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2022年09月06日 [渋谷区の経営コンサル]
2022年中小企業白書
今年の白書は「2021年の状況」と、今後の「新たな時代に向けての自己変革力」の２部構成です。ここでは今後について整理します。
１、中小企業における足下の感染症への対応
１）借入対応
①新型コロナ対策資本性劣後ローンは、借入金でありながら民間金融機関の債務者評価において自己
資本と見直し取り扱う。債務超過の解消等で財務の安全性が高まったという評価を得ることで民間金
融機関から追加融資を受けやすい
②2021年4月より金融機関による中小企業に対する継続的な伴走支援や経営行動計画書の作成等
を条件に信用保証料の事業者負担を大幅に引き下げる伴走支援型特別保証制度は設けられた
③2020年から貸出残高が増加。民間金融機関において実質無利子・無担保融資制度を活用しなが
ら積極的な融資姿勢
④オルタナティブファイナンス→インターネットを活用した資金調達。不特定多数から集めるクラウドファンデ
ィング、財務諸表でなく購買データー等新たな指標をＡＩで分析し融資可否を判断するトランザクション
レンディング、ファクタリングにかかる手続きすべてインターネットで完結させるオンライン型ファクタリング。
２、企業の成長を促す経営力と組織
１）ブランド戦略→消費者向けの方がブランド構築維持の取り組み割合が高い。これは差別化が図られ
取引価格の維持引上げが可能となり、売上総利益の向上など企業業績にプラスの影響
２）標準化戦略→標準化は消費者の利便性を高め、新市場を創出する効果をもつ。デジュール標準(標
準化機関にて合意を得て)/フォーラム標準(特定分野に関心のある企業・専門家の合意)/デファクト標
準(普及することで生まれる事実上の標準)
３）デザイン経営：デザインを企業価値向上の重要な経営資源として活用する経営。ブランド構築に資す
るデザイン(企業が大切にしている価値や意思を表現する)/イノベーションに資するデザイン(顧客の潜在
ニースをもとに事業を構築する営みとしてとらえる)。ブランド力の向上や新たな商品等創出によるイノベ
ーションや従業員の意欲向上といったインターナルブランディングにもつながっている
４）人材戦略
①人は他の経営資源と違い、個性や感情があり獲得した後の教育・訓練によりパフォーマン
スの差が出る。人材を重要な経営資源として捉え、教育・評価・報酬など人事施策を体系的に構築運
用する仕組みを人的資源管理（ＨＲＭ）。明文化された能力開発計画や方針がある企業は売上高
総化率が高い。
②人事評価制度は従業員の配置・処遇の基準だけでなく、企業のビジョンや経営方針の浸透。適切な
フィードバックによる従業員の教育・育成に効果あり。企業の成長にあたり人事評価制度を導入するだ
けでなく外部・内部環境変化に合わせ制度をみな置くことは重要（人事評価制度定期的に直す企
業は売上高増加率が高い）
３，経営理念・ビジョンはコアバリュー（組織の指針となる原則、変化することはない）/パーパス（組織が
存在する根本的な理由、存在意義、１００年にわたり企業のよりどころ）/ミッション（組織が目指す
ゴール、達成されるたび中期的なサイクルで見直し。１０～２５年で変化する）の三要素で構成。優
れた経営理念・ビジョンの条件は、明確さ（組織できちんと理解されていること）共有（成員が内容に
賛同し浸透している）。経営判断を下す拠り所
４，経営者にもとまれる6つのスキル→臨機応変に対応し意思決定する力/傾聴し人を導く力/理論的に考
えて本質を見抜き、適切に表現する力/計数管理・計画能力/問題意識を持ち自己変革する力/業界
に精通する力
５，共通基盤としての取引適正化とデジタル化、経営力再構築伴走支援
１）コロナ禍でも販売先数を増加させている企業は、接触頻度も増加させている割合が相対的に高く、
減少させている企業は接触頻度も低い
２）中小企業が特定の大企業に依存することなく競争力を高めつつ共存共栄の関係を構築する必要が
ある。価値創造や企業連携の取引適正化を徹底することを目的にパートナーシップ構築宣言を導入。
サプライチェーン全体の共存共栄と新たな連携、親事業者と下請事業者の望ましい取引関係の順守。
６０００社以上が宣言。
３）ＩＴ化は通常の設備投資と違い、定量的な評価が困難なケースが多く、費用対効果の測定に悩
んでいる。業務効率化を実感する小さな成功体験の獲得が重要。
４）デジタル化のステップ→個別最適→全体最適のプロセス構築→顧客視点での価値向上。ＤＸの本
質は価値の創出
５）データクレンジングや見える化はデータ利活用の効果が高まる可能性大
６，従来型大量生産モデルの産業構造下で中小企業における経営課題はある程度共通。経営課題がど
こにあるかを見極めるプロセスをしっかり行わなくとも課題解決先が大きく外れることはなかった。直面する多
くの課題に対して経営者は、今年に壁に直面してもやりきる意思、状況に応じて臨機応変に対応できる
柔軟性、経営者の独りよがりにならず社全体を巻き込む統率力。経営者が腹落ちすれば当事者意識を
もって自ら能動的に行動を起こす。すなわち内発的動機付けが得られる。
７、腹落ちする最善の方法は自らの答えにたどりつくこと。支援者は相手の言葉を傾聴し共感をしめしつつ、
適切な問いかけをして相手の想いを整理し具体的な形に導く。このプロセスが経営者は考えが整理され
自らこたえにたどりついたと実感する
８，経営力再構築伴走支援モデルの三要素→対話と傾聴の姿勢/経営者の自走化のため内発的動機付
けをおこない潜在力を引き出す/支援手法は相手の状況や局面により使い分ける。課題設定と経営者の
腹落ちに重点
９，自社改革をすすめるため、本質的な課題（裏の課題）を見出す。裏の課題こそ企業が自己変革を果
たす鍵。表面的な課題のみならずこの本質的な課題に気づき、深く納得した上で能動的に課題解決に
取り組むことを心掛ける。
以上が今年度の白書の概要である。コロナ禍での対応、デジタル化への対応、特に経営者としての腹落ちにより能動的に経営を遂行する自己革新力が必要である点、興味深いですね。私たち診断士の支援のヒントになります。
１、中小企業における足下の感染症への対応
１）借入対応
①新型コロナ対策資本性劣後ローンは、借入金でありながら民間金融機関の債務者評価において自己
資本と見直し取り扱う。債務超過の解消等で財務の安全性が高まったという評価を得ることで民間金
融機関から追加融資を受けやすい
②2021年4月より金融機関による中小企業に対する継続的な伴走支援や経営行動計画書の作成等
を条件に信用保証料の事業者負担を大幅に引き下げる伴走支援型特別保証制度は設けられた
③2020年から貸出残高が増加。民間金融機関において実質無利子・無担保融資制度を活用しなが
ら積極的な融資姿勢
④オルタナティブファイナンス→インターネットを活用した資金調達。不特定多数から集めるクラウドファンデ
ィング、財務諸表でなく購買データー等新たな指標をＡＩで分析し融資可否を判断するトランザクション
レンディング、ファクタリングにかかる手続きすべてインターネットで完結させるオンライン型ファクタリング。
２、企業の成長を促す経営力と組織
１）ブランド戦略→消費者向けの方がブランド構築維持の取り組み割合が高い。これは差別化が図られ
取引価格の維持引上げが可能となり、売上総利益の向上など企業業績にプラスの影響
２）標準化戦略→標準化は消費者の利便性を高め、新市場を創出する効果をもつ。デジュール標準(標
準化機関にて合意を得て)/フォーラム標準(特定分野に関心のある企業・専門家の合意)/デファクト標
準(普及することで生まれる事実上の標準)
３）デザイン経営：デザインを企業価値向上の重要な経営資源として活用する経営。ブランド構築に資す
るデザイン(企業が大切にしている価値や意思を表現する)/イノベーションに資するデザイン(顧客の潜在
ニースをもとに事業を構築する営みとしてとらえる)。ブランド力の向上や新たな商品等創出によるイノベ
ーションや従業員の意欲向上といったインターナルブランディングにもつながっている
４）人材戦略
①人は他の経営資源と違い、個性や感情があり獲得した後の教育・訓練によりパフォーマン
スの差が出る。人材を重要な経営資源として捉え、教育・評価・報酬など人事施策を体系的に構築運
用する仕組みを人的資源管理（ＨＲＭ）。明文化された能力開発計画や方針がある企業は売上高
総化率が高い。
②人事評価制度は従業員の配置・処遇の基準だけでなく、企業のビジョンや経営方針の浸透。適切な
フィードバックによる従業員の教育・育成に効果あり。企業の成長にあたり人事評価制度を導入するだ
けでなく外部・内部環境変化に合わせ制度をみな置くことは重要（人事評価制度定期的に直す企
業は売上高増加率が高い）
３，経営理念・ビジョンはコアバリュー（組織の指針となる原則、変化することはない）/パーパス（組織が
存在する根本的な理由、存在意義、１００年にわたり企業のよりどころ）/ミッション（組織が目指す
ゴール、達成されるたび中期的なサイクルで見直し。１０～２５年で変化する）の三要素で構成。優
れた経営理念・ビジョンの条件は、明確さ（組織できちんと理解されていること）共有（成員が内容に
賛同し浸透している）。経営判断を下す拠り所
４，経営者にもとまれる6つのスキル→臨機応変に対応し意思決定する力/傾聴し人を導く力/理論的に考
えて本質を見抜き、適切に表現する力/計数管理・計画能力/問題意識を持ち自己変革する力/業界
に精通する力
５，共通基盤としての取引適正化とデジタル化、経営力再構築伴走支援
１）コロナ禍でも販売先数を増加させている企業は、接触頻度も増加させている割合が相対的に高く、
減少させている企業は接触頻度も低い
２）中小企業が特定の大企業に依存することなく競争力を高めつつ共存共栄の関係を構築する必要が
ある。価値創造や企業連携の取引適正化を徹底することを目的にパートナーシップ構築宣言を導入。
サプライチェーン全体の共存共栄と新たな連携、親事業者と下請事業者の望ましい取引関係の順守。
６０００社以上が宣言。
３）ＩＴ化は通常の設備投資と違い、定量的な評価が困難なケースが多く、費用対効果の測定に悩
んでいる。業務効率化を実感する小さな成功体験の獲得が重要。
４）デジタル化のステップ→個別最適→全体最適のプロセス構築→顧客視点での価値向上。ＤＸの本
質は価値の創出
５）データクレンジングや見える化はデータ利活用の効果が高まる可能性大
６，従来型大量生産モデルの産業構造下で中小企業における経営課題はある程度共通。経営課題がど
こにあるかを見極めるプロセスをしっかり行わなくとも課題解決先が大きく外れることはなかった。直面する多
くの課題に対して経営者は、今年に壁に直面してもやりきる意思、状況に応じて臨機応変に対応できる
柔軟性、経営者の独りよがりにならず社全体を巻き込む統率力。経営者が腹落ちすれば当事者意識を
もって自ら能動的に行動を起こす。すなわち内発的動機付けが得られる。
７、腹落ちする最善の方法は自らの答えにたどりつくこと。支援者は相手の言葉を傾聴し共感をしめしつつ、
適切な問いかけをして相手の想いを整理し具体的な形に導く。このプロセスが経営者は考えが整理され
自らこたえにたどりついたと実感する
８，経営力再構築伴走支援モデルの三要素→対話と傾聴の姿勢/経営者の自走化のため内発的動機付
けをおこない潜在力を引き出す/支援手法は相手の状況や局面により使い分ける。課題設定と経営者の
腹落ちに重点
９，自社改革をすすめるため、本質的な課題（裏の課題）を見出す。裏の課題こそ企業が自己変革を果
たす鍵。表面的な課題のみならずこの本質的な課題に気づき、深く納得した上で能動的に課題解決に
取り組むことを心掛ける。
以上が今年度の白書の概要である。コロナ禍での対応、デジタル化への対応、特に経営者としての腹落ちにより能動的に経営を遂行する自己革新力が必要である点、興味深いですね。私たち診断士の支援のヒントになります。
